Los protocolos deben verse acompañados por aptitudes para ejecutarlos de forma efectiva.
Las empresas familiares deben contemplar otros aspectos para prevenir conflictos.
El 80% de las organizaciones se han enfrentado a una crisis, tal y como revela el informe 2018 Global Crisis Management Survey, elaborado por Deloitte. Las más comunes, los ciberataques, incidentes de protección y seguridad, problemas de rendimiento y cambios legislativos. Para estas situaciones, contar con protocolos de actuación es necesario, pero no suficiente. Las aptitudes y experiencia de los directivos juegan un rol determinante en la resolución de estos conflictos.
La prevención es, como en todo, el primer paso para superar una crisis. Como el uso vacunas para impedir el contagio, en la preparación del equipo ante este tipo de situaciones puede estar la viabilidad de una organización. Sin embargo, esta prevención debería basarse únicamente en establecer unas pautas de actuación y esperar que no ocurra nada. Esas pautas, manual, guía o protocolo de crisis ha de revisarse periódicamente, de modo que incluya nuevos supuestos y permita al equipo directivo desarrollar las cualidades necesarias para hacer frente ante distintas situaciones.
Por ejemplo, ante una crisis reputacional, lo normal es contar con un manual y resolverlo a través del departamento de comunicación y, en caso necesario, contratar a un gabinete externo, que asesore en el manejo de la información y la aproximación a los medios de comunicación. Pero es igual de importante que el responsable de la compañía esté preparado para aparecer ante las cámaras y dar una imagen sólida, siendo capaz de transmitir los mensajes clave con claridad y mitigando cualquier duda sobre el control de la situación.
Ante una crisis por una amenaza regulatoria, contar con equipo de profesionales que diseñe y ejecute la estrategia de lobby es también básico. Pero la persona responsable de la compañía debe tener nociones sobre el proceso de toma de decisiones, para poder participar de esa estrategia, dirigir el proyecto y tomar parte activamente en las distintas actividades de lobby de forma efectiva.
En la empresa familiar, se dan además situaciones de crisis —más o menos severas— que no amenazan a otras organizaciones y que, además, pueden afectar seriamente la relación entre hermanos, primos, etc. Por eso, contar con un protocolo familiar que establezca unas reglas del juego consensuada sobre, por ejemplo, los requisitos de entrada a la empresa para las nuevas generaciones, la distribución de dividendos y bonus, posibilidad de vender participaciones a personas ajenas a la familia o el funcionamiento de la gobernanza de la compañía es tan necesario. Pero el protocolo no es la panacea, ni un documento sagrado al que acogerse cada vez que surge una situación de conflicto. Este debe revisarse y adaptarse, de forma que los distintos miembros de la familia se sientan identificados. Y, es más, el protocolo no sirve de nada si los miembros de la familia empresaria no han desarrollado sus aptitudes para resolver posibles conflictos y, de estas aptitudes, una de las más importantes es la capacidad (y la voluntad) de solventar estos conflictos. Por eso la convivencia, la transparencia y el ejercicio constante de la comprensión son elementos sin los cuales la empresa familiar difícilmente podría superar las transiciones generacionales.
Pepe Fenández-Rúa
